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　　绩效申诉是被考核人对绩效计划制定的合理性、考核人辅导与面谈的执行情况、绩效结果评估公平 公正性等存在异议，在部门内沟通无效的情况下，而发起的申诉程序。 1）申诉发起。绩效计划和绩效结果发布后的 5 个工作日内，考核人可填写《绩效申诉表》报人事总务部进行申诉，被考核人对辅导及面谈的申诉在考核期内均可进行。 2）申诉调查。人事

　　为建立与公司发展相适应的绩效管理体系，达成公司战略及年度经营目标，实现员工队伍的稳定与 有效激励，促进提升员工技能，使员工与企业共同发展，特制定本办法。

　　Balanced Score Card，即平衡计分卡，是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素， 并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态以维持战略的持续成功，并对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体 系。

　　Key Performance Indicators，即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出 的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。

　　Personal Business Commitments，即个人银河国际galaxy网站绩效承诺，是指通过自上而下地将部门的工作目标逐级 分解到每一业务单元及员工的指标组合，它由 KPI 和支持 KPI 达成的关键工作任务两部分组成。PBC 由 直接上级与员工共同确认，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

　　360 度评价，是指由上级、同级、下级、自我和客户等维度来评估人员各项表现特征的方法。

　　绩效面谈是由考核人发起的，与被考核人的正式沟通，沟通内容主要有：上期工作的完成情况回顾、 优势与不足、职业发展建议、下期绩效计划的确认、过程辅导、困难及所需支持等。

　　1）批准公司绩效管理相关制度； 2）批准各单位绩效结果及总部员工绩效结果。

　　1)编制公司及各单位年度 BSC 考核指标，按期检核各单位 BSC 达成情况； 2)根据 BSC 达成情况进行各部门及分、子公司的组织绩效定级。

　　1）组织并指导总部各部门制定员工个人绩效计划； 2）跟踪总部员工绩效计划执行情况，检核执行过程中的沟通辅导情况； 3）组织总部员工绩效评估，受理绩效申诉； 4）指导和监督总部各部门开展绩效面谈； 5）根据总部员工绩效评估结果兑现与绩效相关的薪酬； 6）提供绩效相关的培训支持； 7）督导各子公司搭建绩效管理体系； 8）对各子公司绩效体系运行状况进行监控并按年度进行检核评价，使各子公司绩效管理工作符合公司要求。

　　1）根据该单位的年度经营目标及各岗位的岗位职责和要求,制定员工的绩效计划； 2）公平公正地对部门员工实施绩效评估； 3）根据公司要求实施绩效面谈。

　　1）在总部员工绩效管理办法的框架和相应条款的要求下，拟定公司员工绩效管理办法； 2）组织开展员工日常绩效管理工作； 3）按照总部要求及时上报绩效管理相关资料； 4）接受总部检核，并按照要求对问题点进行整改。

　　《薪酬管理办法》 《员工职业发展管理办法》 《干部管理办法》《组织绩效管理办法》 《内部审计制度》 《安全环保事故管理制度》

　　员工绩效管理的目标分解体现战略导向，要求对公司战略规划进行年度分解与落实，将公司、部门 的经营目标和战略焦点层层分解至个人、落实责任，以确保公司战略目标的实现。

　　按照“谁负责考核，谁负责沟通与辅导”的原则，在绩效管理计划、执行、评估的全过程中，考核 人应主动开展沟通和辅导，辅助员工完成绩效目标，帮助员工发展能力，从而提升组织绩效。

　　绩效结果与绩效工资、奖金、调薪、职位调整、培训发展、退出管理、任期考核等建立有效关联。

　　绩效管理制度公开透明，目标制定科学，考核过程客观、实事求是，考核结果公正、公平。

　　员工绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈、结果运用、绩效改进等环节，各环 节均要求考核人与被考核人进行充分的沟通。

　　1）M 序列人员（除部门负责人以外），其绩效计划各项指标从部门年度BSC、年度经营计划、职能 范围中分解和提炼得来，由此制定出年度和半年度 PBC，经上级考核人审核后正式确定并发布。其中 M3 以上干部需要按照《****有限公司落实党风廉政建设“两个责任”纳入业绩考核办法》，将“两个责任” 纳入关键绩效指标（KPI），作为约束性指标，不占权重。 2）P/A 序列员工绩效计划各项指标从科系各项指标、科系方针计划、岗位职责中分解和提炼得来， 指标确认须召开目标分解会议，目标分解会议的输出结果须提报至人事总务部。

　　考核人与被考核人充分沟通确认后，正式发布。该项工作须在各单位（子公司）BSC 发布后 20 个 工作日内完成。3）绩效计划维度：除部门负责人以外的 M 序列员工 PBC 由关键绩效指标、关键工作任务两部分组成；P/A 序列员工 PBC 由行为评价指标、关键绩效指标、关键工作任务三部分组成，半年阶段性评估时只对关键绩效指标和关键工作任务两部分进行考核评估。 4）绩效计划调整：根据上半年工作推进情况，M（除部门负责人以外）/P/A 序列员工年度绩效计 划可进行适当调整，调整后的绩效计划须进行重新审核和发布。 5）绩效指标的设置应坚持指标难度与员工职级相对应原则和 SMART 原则，员工职级越高，所承担的绩效指标难度也相应越高： S 代表 Specific（具体），绩效指标应是明确、具体的行动； M 代表 Measurable（可评估），绩效指标可以用时间、质量、金额、数量等进行评估； A 代表 Attainable（可实现），绩效指标具有挑战性，但应当能够实现； R 代表 Relevant（相关联），绩效指标与组织目标保持一致，与岗位工作相关； T 代表 Time Bound（有时限），绩效指标的完成必须有明确的时间限制。

　　绩效自评是由被考核人根据各项指标的实际完成情况填写完成值，并根据评价标准进行自我评分。 考核人对各项指标的实际完成情况进行检核，并根据评价标准进行考核评分。考核人评分应与被考核人进行沟通，对评分结果达成共识。部门负责人对部门全员的评分结果进行审核，如对评分结果存在异议， 应与考核人沟通确认，达成一致结果。部门负责人根据部门各等级的名额，根据规则确定部门员工的绩效等级。绩效等级评定须在 BSC 考核结果发布后的 10 个工作日内完成。

　　员工绩效分为 S（优秀）、A（良好）、B（合格）、C（待改进）、D（不合格）五个等级，部门员工各 等级名额确定方式如下： a）人事总务部根据部门绩效等级，按照以下强制分布比例，确定各等级员工人数并反馈至部门。

　　绩效等级采用比例累进核减法计算。当公司绩效等级在 B 及以上时，采用由前往后累进，当公司绩效等级在 B 以下时，采用由后往前累进。 b）排序规则：部门内 M 序列作为一个排序群体，各科系 PA 序列员工分别作为一个排序群体。M 序 列分配 S 和 A 的人数不得高于 M 序列总人数与部门 S 与 A 比例之和的乘积，分配 C 和 D 的人数不得低于 M 序列总人数与部门 C 与 D 比例之和的乘积，所产生的小数均四舍五入。部门 S 与 A 的名额优先侧重于 绩效评分较高的科系，部门 C 与 D 的名额优先侧重于绩效评分较低的科系。

　　6.2.6 绩效反馈1）人事总务部在绩效结果签批后将员工绩效等级进行发布，员工可通过 E-HR 系统查询考核结果。 2）对评定为 S 的员工，人事总务部将通过 OA 进行公示，公示内容为绩效等级和领导评语。

　　绩效面谈由考核人发起，每个季度进行一次。不同时间的面谈主题有所不同。对在绩效执行过程中 没有进行沟通的，按照每人次对考核人该周期的考核结果降一个绩效等级处理，降至 D 为止。 第一季度：面谈时间为个人年度绩效等级发布以后的 15 个工作日内。面谈目的为总结与展望，内容有上年度工作的总结回顾、优势与不足、职业发展建议、年度及半年度 PBC 确认等。 第二季度：面谈时间为 4 月的前 15 个工作日内。面谈目的为过程辅导，内容有工作进度总结、困难点及所需的支持、优势与不足等。 第三季度：面谈时间为个人半年度绩效等级发布以后的 15 个工作日内。面谈目的为阶段性工作总结与展望，内容有上半年工作总结回顾、优势与不足、职业发展建议、年度 PBC 微调等。 第四季度：面谈时间为 10 月的前 15 个工作日内。面谈目的为过程辅导，内容有工作进度总结、困难点及所需的支持、优势与不足等。