银河galaxy官网一、 为了规范公司所属各级单位、部门组织管理和岗位管理，合理配置和充分利用人力资源，结合公司实际，制定本制度。

　　3. 应坚持有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系的原则；

　　4. 应坚持有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本的原则；

　　二、 行政人事部根据公司的总体战略定位和管理定位，制定公司组织管理和岗位管理办法；提出组织架构改进建议，按管理权限核定、审批管控范围内的机构设置和岗位配置；监督、检查各单位（部门）机构设置和岗位配置执行情况；

　　三、 各级单位（部门）在人事行政部的指导下，结合本单位（部门）人力发展规划，分解部门具体人员编制，确定部门管理职数和员工职数。

　　一、 行政人事部根据公司的发展战略、业务模式、运作机制及业务流程，制定公司组织机构方案，报总经理审核，经董事长批准后执行。公司的组织架构设置到一级部门单位。

　　二、 各单位（部门）根据部门任务、功能及定位，设置部门组织架构，部门组织架构必须体现具体的岗位及人员定编数，经分管领导及行政人事部审核，总经理批准后执行。

　　三、 在日常工作过程中，由于部门或岗位职能调整，需对部门组织架构进行调整、变更时，必须由部门负责人提出，由分管领导及行政人事部审核，总经理批准后执行。

　　一、 公司实行全员岗位责任制，岗位设置时应坚持整体统一、无重叠、无空白的原则，各岗位的权利和职责界定明确。

　　二、 公司所设置的岗位都应该有明确的岗位职责，并编制《岗位职责说明书》；

　　三、 岗位职责说明书是对岗位名称、岗位上下级关系、岗位编制、岗位职责、岗位协调关系、岗位任职资格、岗位考核标准及岗位工作环境的详细说明。

　　四、 人事行政部负责组织、指导相关部门编制部门岗位的岗位说明书，直接上级负责调查、编制下级的岗位说明书，部门负责人负责审核；总监级及以上级别岗位说明说书由行政人事部负责编制，总经理批准后执行。

　　六、 被聘任员工上岗时，由其直接上级将岗位职责说明书交给被聘任员工，该聘任员工应严格按照其岗位职责说明的要求履行岗位职责。

　　七、 岗位之间因职责发生争议时，应由其共同上级及时界定，界定语言要具体、明确、可操作性，界定的文件交由行政人事部备案。

　　八、 董事长/总经理根据形势发展，结合公司发展战略或组织架构的调整，定期组织行政人事部审查公司岗位设置的合理性，不断调整，优化公司的岗位设置。

　　1、从任职者所需的知识、技能要求以及应付责任的相似性角度，对岗位类别进行大类划分，分为管理族，专业族，技术族，营销族以及作业族五个岗位族。

　　在企业既定战略规划和经营模式下，依据管理知识和相关经验，担当一定的领导或管理职务、具有相应的决策权并承担相应的管理责任，从事经营决策、管理监督与执行。

　　依据相关领域知识、技能和实务经验、从事产品、技术、工艺的研究开发及技术、设备改良和优化工作。

　　在企业既定的规划与作业方式下，根据实际操作中学习到的知识、经验及技能从事现场作业、机械设备、零配件的维修保养、后勤服务及事务处理等工作。

　　2、在岗位族的基础上划分不同岗位类别，岗位类划分的目的是在公司内部开辟多重员工职业发展通道，明确员工的职业发展前景与目标，当前公司共计17个岗位类；在企业组织结构调整时，新的岗位可以按照岗位类别定义归入相应的岗位类。

　　1、岗位等级划分依据是同一类别的从业人员承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、行为标准的高低。它强调的是同一类别中从业人员胜任能力的差异性。

　　专业技术岗位等级设置：一级助理级、二级初级、三级中级、四级高级、五级首席。

　　具有本专业基础的和必要的知识，以及有限的专业经验；承担本领域某一职能/业务的部分职责，负责本领域中小项目的具体执行；适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务；例行情况下能够独立动作。

　　具有本专业某一领域良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够承担本领域某一职能/业务的职责，承担本领域大型项目某一范围的具体落实或负责本领域中小项目的策划推动和执行完成多项的或较复杂的业务；可独挡一面，能有效指导他人工作。

　　掌握本专业某一领域全面的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够承担本领域多项职能/业务的职责，承担本领域重大项目某一范围的策划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务；或能够承担某专项技术/业务的策划和执行，解决专项技术/业务中较复杂的问题，能够指导本领域内的一个子系统有效地运作，对于本子系统内较复杂的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。

　　一、 机构设置和岗位编制根据公司发展战略、组织结构模式、部门类别、管理幅度、员工数量等因素综合确定。

　　二、 机构设置和岗位编制应适应公司的发展阶段和外部市场变化趋势，减少中间管理层次，避免设置业务重复或职能相近的机构，实现组织结构的扁平化管理。管理人员（如部门总监、经理/主任）不设副职；原则上10人以下部门不设总监岗位，如配置总监，则取消经理岗位编制，由总监直管，可根据需要配置主管，进行协同管理。

　　三、 岗位设置不宜过细，不得因人设岗。要撤并无效、低效岗位，提高人员素质，实行一人多岗、一专多能，满足专业化写作的需要。

　　四、 确定人员编制，必须以核准的工作量和工作任务为前提，先定职责、定岗位，后定编制，并按照编制配置人员，不得超编制用人或无编制增人。

　　一、 机构设置和岗位编制设置分为三种形式，分别为年度例行审议、组织变革倡议、部门临时动议。

　　由行政人事部每年12月份，结合下年度经营工作计划需要，广泛征求各部门意见和建议，调研组织体系中存在的管理问题，对现有机构设置和岗位编制进行回顾，从机构设置和岗位编制设置的角度提出相应的优化解决方案，提交总经理审批通过后，行政人事部负责组织实施。

　　公司经营模式、发展战略、管控体系等因素发起变革，职能分工及权限流程发生变动，机构设置和岗位编制发生相应调整，专项工作小组提报方案，总经理审批通过后，行政人事部负责组织实施。

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