威尔纳·格里希是武汉柴油机厂的外国厂长，?他是德国专家，?于1984年至1986年间担任武汉柴油机厂厂长，?成为我国改革开放后第一位国企“洋厂长”。?格里希的任职期间，?他引进国外以质量、?市场为核心的管理理念，?积极推进企业管理改革创新，?使得武汉柴油机厂的管理水平和产品质量大幅提高。?他的到来，?不仅提高了工厂的生产效率和质量，?还促使武汉市在改革开放初期积极探索和尝试新的管理方式和理念，?为中国国企的现代化管理提供了新的思路和借鉴。?格里希的贡献得到了高度的认可，?他获得了我国政府颁发的“友谊奖”和武汉市“荣誉市民”称号，?2018年还被党中央、?国务院授予“中国改革友谊奖章”

　　当时间回到上世纪七十年代末,城市经济体制综合改革的大幕尚未完全拉开,除了京、津、沪三个直辖市外,各大城市都是省辖市,国家以省作为经济单位,经济计划通过省来安排。在全国范围内,一大批100万人口以上的特大城市,经济管理和经济决策权限较小,无法发挥大城市的经济中心作用,条块分割、区域封锁情况严重。

　　“当时全国的省市关系非常不好,武汉这么大的城市,没有任何权限。”武汉大学商学院教授、博士生导师伍新木回忆那段历史时说。

　　这位75岁的老人,曾是武汉市改革开放的重要参与者和见证者,脑袋里装着一长串改革的故事。他印象最深的是,“当时武汉港是最特殊的,几十公里的港口,由上百家部门分管着,90%的码头都闲置着,利用率极低。”

　　在扩大企业自主权的改革推开之前,大城市的一些国有企业,仍在吃着国家的“大锅饭”,只按计划生产,不关心产品销路和赢利亏损。

　　1984年9月,1米8的高个子德国老头,开始穿梭于柴油机厂的各个车间,不时地停下来在小本上写写画画。他在当时的工作日志中,详细地记录着每个车间里细小的缺陷:柴油机的机油循环系统和水循环系统实在太脏了；质量检查员用的量具,精确度没有达到要求；试车房门口,大约有50台柴油机放在露天场地,遭到了雨淋和灰尘的污染；许多车间和部门,经常见不到生产负责人,劳动强度和工作紧迫性,几乎等于零……

　　“总装车间应当洁如医院,而实际情况距此何止千里!车间领导似乎什么也没有看见!这一切都必须改变,方能提高装配质量。”

　　在多次与厂领导座谈中,格里希都会苦口婆心地提出改进意见。初到工厂的一个多月,他经过系统的调查研究,写出了十万字的咨询意见,提出了一百多条合理化建议,他的《关于整顿武汉柴油机厂的计划方案》,大到工厂组织机构方案,小到机床上锋利度不符合要求的刀具。

　　然而,一个月过去了,没有丝毫改变。“我针对质量问题提出的措施办法,未有任何进展。我没有时间再继续等待了,希望尽快地改变现在这种状况。”格里希非常焦急。

　　吕志清仍记得,厂领导表面上虽然尊重他,但行动上却迟滞不前,“当时的厂领导只为了追求产量,完成生产计划,而柴油机的质量问题依旧未能解决。”

　　“我不是来消磨时间,我从心里是想帮助你们的,如果我是厂长,柴油机的质量、产量都会得到提高。”

　　当吕志清从翻译那里听到格里希这番话后,决定向时任武汉市市长汇报,“没有给予他权力,工厂的面貌就无法改变。”

　　沉思了一会儿,做出了一个大胆的决定,对吕志清说:那就给他有职有权,聘任他为厂长,这件事我马上与市委书记通气。

　　国有企业让一位外国人当厂长,这在全国都是破天荒的大新闻。50多岁的快车司机肖师傅,年轻时曾在武柴旁边的武汉市粮食局工作,还清晰地记得,“武柴来了个‘洋和尚’,当时全城都在议论这个事。”

　　时任国务委员张劲夫获悉此事后极为赞赏,肯定武汉“大胆走了第一步”,“将引起全国的注目”。

　　1984年5月21日,在得到中央批复后,武汉成为全国第一个进行经济体制综合改革试点的省会城市。实行计划单列,被赋予省一级的经济管理权限,中央、省属在汉企业原则上下放到武汉市。

　　一个月后的6月29日,市长宣布:武汉三镇市场向全国敞开,地不分南北,人不分公私,一律欢迎来武汉投资办厂做生意,打破地区和部门垄断,鼓励全民、集体、个人一起兴办服务业和交通运输业,保护竞争。

　　在伍新木看来,上世纪八十年代初,改革体现在先行先试,看谁是第一个吃螃蟹的。开放汉正街小商品市场；最早放开菜价,让市场发挥作用；武汉荷花洗衣机厂公开招标采购,被誉为新中国“第一标”……在全国范围内,这一系列大胆的尝试,让武汉走在了改革开放的前列。

　　尽管如此,在吕志清记忆中,当时人们的思想仍然相对保守,对改革开放认识不够。格里希当武柴厂长的消息,一经公布,在国有企业中就流传着一种说法,“他是格里希(西),我就是格里东,我要东风压倒西风。”

　　工厂里的工人,心里有些震动,在背后窃窃私议“一个外国人,不了解中国情况,当厂长还不是瞎指挥?”

　　一片质疑声中,武汉市委、市政府力排众议,不仅赋予格里希厂长应有的权力,还将武柴列为厂长负责制的试点单位,探索改革开放大背景下企业搞活之路。

　　1984年11月1日,格里希走马上任。在当天的就职讲话中,这位“洋厂长”宣布在不花费新投资,利用现有的机器设备,采用最现代化的管理方法,以严治厂,创造出质量高、使用寿命长的柴油机。

　　铸造车间是工厂的核心车间,是全厂的基础,但当时铸件的废品率高达30%-40%,那一年常州和无锡两家柴油机厂废品率只有7%-8%,这使得武柴产品的成本价格升高。机械加工误差很大,总装也不按图施工,检查起来主体清洁度脏物有5000多毫克,导致柴油机耗油短命。

　　最终,这位新厂长,发现了导致产品质量差的致命因素——工厂质检部门形同虚设。240个零部件,其中180个是外协件,“质量差得叫人头疼,质检部门不严格检查,直接进厂”；不少计量室有些昂贵、精密的仪器,都盖上了塑料罩,当作展览品,“有2台测量装置躺着睡了两年大觉”；质检人员大多是老弱病残和有关系的人,有的连游标卡尺都不会使用；质检部门地位低,属工程师领导,层次多,没权。

　　更让他无法忍受的是,质检科科长竟然还不会做精确的测量工作,更无法去指导工人做精确的测量工作,工厂总工程师和质检科科长甚至不下车间。

　　在11月15日的工作日志中,格里希写道:“从他俩的专业知识来看,是不称职的。我对他们的工作观察了14天,令人很不满意!”

　　4天后,他做出了一个震惊全厂的决定,免去这两名干部的职务。同时,将质检科划归厂长领导。

　　1984年底,24岁的梁东,武柴设计科一名助理工程师,1米63的个头,给格里希当英语翻译及工作助手,在工厂里每天要小跑着,才能追得上大步走的格里希。

　　她仍记得,当助手那些日子“很痛苦、很累”,“格里希经常一个人跑到试验室,测试发动机的噪声曲线、油耗曲线,发现问题立即把我叫过去,限定3天内拿出解决方案,时间一到就找你要方案。”

　　那段时间,这位新厂长,每天背上一个工具包,装着游标卡尺、吸铁石、白手套,穿行于车间,用卡尺检测零件精度,吸铁石检查机器里是否有铁屑,白手套摸摸机器是否清洁,时刻准备着检验产品的质量。

　　65岁的白发老头,不知疲倦地迈着大步,行走在工厂的角角落落。他常说的一句话,“检验部门是厂长的眼睛”。为了练就一双“火眼金睛”,他打破干部任职惯例,亲自考察、聘请了新的总工程师、研究所所长及质检科正副科长,要求他们深入车间,“希望以后不要经常在办公室看到你们”。亲自给检验人员上课,教他们熟练使用检验工具。

　　老职工夏发有还记得,那个年代的国有企业,工人多,岗位少,广就业。“一天8小时,不少工人磨洋工,出工不出力。”

　　格里希在武汉的其他国有工厂,也注意到工人工作态度的问题,“上班看报睡觉,想走就走。”武柴当时有职工1800人,实际上1200至1400人就足够了。有一次在工具车间仓库里,他发现有人竟在上班的时间看小说。

　　在工作日志中,这位严谨较真的厂长,算了一笔细账:工人都没有遵守上下班时间,每天每个人少干70分钟工作,每天全厂浪费工作时间2024个小时,每个月为50500个小时,每年为60万个小时。“当然,不是全厂所有的人都这样,但说明数字很惊人。”

　　上任厂长后,他在武柴推行了严格的8小时工作制,7点钟上班,不是7点钟进厂门,而是7点钟开动机器进行生产。有些日子,他还亲自跑到工厂大门口,检查考勤,扣发不守厂规职工的工资,力图改变这种敷衍的工作态度。

　　针对工厂的积弊,他第一斧头砍向涣散的劳动纪律,每天厂长应第一个到厂,车间主任应第一个到车间,工厂里懒洋洋的情景消失了。第二斧头砍向混乱的管理方式,从厂长到管理干部都要深入车间,解决生产问题,不能坐办公室瞎指挥。第三斧头砍向错综复杂的关系网,将安置“关系户”的质检科“大换血”,变成高效的管理中枢。

　　1985年1月,武柴的铸件废品率从百分之三十几,下降到百分之十几,柴油机机油消耗降低了一半,另外几项重要的性能指标有了明显改善,工厂的技术和管理迅速改观。

　　工人中的质疑声慢慢变成了赞叹声。武汉市十家大中型国有工厂的厂长,分批去武柴,跟着这位“洋厂长”现场见习。当地媒体称他为,工业战线上的“大松博文”。时任国家经委副主任的,称他为“质量先生”。

　　1985年1月6日,《长江日报》的头版头条,罕见地刊登了一名普通工人和市长的往来信件。

　　数天前的一个深夜,这名工人在写给的信中,提出了一个发人深省的问题:外国厂长能办到的事,中国厂长为什么办不到?

　　“有的企业领导干部有这样的习惯:一杯茶水+一根香烟+一张报纸=‘报到时间’半天。有的领导从不下车间班组调查研究、解决问题,总是互相扯皮、互相推诿,谁都不想承担责任,只图安逸,不顾工作。像这样继续下去,怎么提高工作效率和经济效益?改革岂不也成了一句空话?”

　　信的最后,这名工人写道:“您若认为我的建议可行的话,请将我写给您的这封信登报发表,让读者提出意见和建议。”

　　在回信中,说:这个建议提得好,我们在许多方面还不如人家,落后就要请先生,格里希就是我们要请的先生中的一个。我们要进一步解放思想,大胆引进人才,把武汉的企业整顿好、管理好、建设好。

　　“确实,格里希没有什么神奇、特殊本领,他的经验说到底是个‘严’字——严格按科学规律办事,按规章制度办事,严于律己,从严治厂。我们为什么严不起来呢?是不合时宜的领导体制捆住了我们的手脚吗?是上级领导不支持吗?是担心群众怕严吗?是我们不敢和不愿这样做吗?”在信中写道。

　　不久后,这份报纸上出现了一个“为什么严不起来”的栏目,供销公司的工人、国营工厂的厂长、大学管理系的老师、武汉市市民……都参与到这场“怎样学习格里希当好厂长”的大讨论中。

　　在持续5个月的讨论中,市化工局的刘共华,提出某化工厂的职工队伍结构越来越趋向于“亲属化”“家族化”和“世袭化”的问题,厂长每处罚一个职工,不得不考虑是否触及了哪一家族的利益；铁道部第四设计院的一名读者,在信中分析,格里希受聘当厂长,完全是一个“自由”“自主”的厂长,因而能实现他的治厂计划,最重要的是对我们的领导体制、生产管理体制进行改革,使中国厂长有外国厂长那样的工作条件和权力；武汉锅炉厂的一名普通工人,在讨论中,讲到该厂工人以前经常迟到、早退、中途溜号,厂里整顿纪律的时候,却常常有人托人讲情,他认为厂长从严治厂不能讲情面……

　　到了1986年的第二季度,为了加强基础管理,格里希集中精力起草工厂的改革方案,在两个多月中,他日夜伏案疾书完成了一篇26万字的企业机构设置和劳动重组方案,把工厂的行政管理系统设计成一个精干、高效的网络,实行以岗位为核心的结构工资制。

　　1986年11月1日,这位“洋厂长”两年任期结束,同时被聘为武柴的荣誉厂长。两年时间,他让这家国有工厂有了根本性的改观,年产柴油机从1.83万台增加到6万台；柴油机使用寿命从1000至1500小时,增加到6000至8000小时；铸件废品率降到5%,出口到东南亚7个国家,从年亏损500万元到年盈利达600万元……

　　此后,格里希的改革方案,也在武汉市三家国有企业进行试点。聘任“洋厂长”在当时引起如此轰动,其意义不仅仅局限于他搞活了一个武柴,更重要的是证明了西方先进的经营管理模式可以为我国所用,在改革开放初期,由此所产生的“格里希效应”对推动武汉乃至全国的国企改革影响深远。

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　　“当我最后一次从武柴工厂的大门走出来时,我的心情是很不平静的。武柴已成为我的第二故乡。它是不可能在我的生活和记忆中轻易地抹去的。”半个多月后,在跟时任国务院副总理和国务委员张劲夫的见面中,格里希说出了对武柴的留恋之情。

　　回到德国后的格里希,仍然心系他的第二故乡,此后十几年多次回到武柴。他在中国的足迹,还遍布北京、上海、海南、内蒙古等地,受邀为政府提供工业发展咨询、为企业做技术指导。

　　不过,1992年南巡之前,武汉并没有像沿海城市一样大力引进外资、对外开放,“对外开放会倒逼改革,没有开放就缺乏改革的动力。”伍新木说,“后来与沿海城市相比,武汉的改革开放滞后了十几年。”伍新木说。

　　武汉市体改委在1992年的一期《湖北社会科学》上,发表三论武汉市改革开放,“在这几年的改革浪潮中,武汉在全国的‘率先’不见了,翻开报纸,看到的是徐州、珠海、重庆率先……苏州、无锡,越来越多的城市超过来了,武汉工业产值的位次下降了十几位。形势逼人,形势催人,事实在向我们惊呼:武汉不加快改革的步伐必将成为‘沉舟’!”

　　在这个国家老工业基地,改革的放缓,开始推倒国有企业倒闭的“多米诺骨牌”。武柴所在的古田工业区,分布着大大小小100多家工业企业,曾是武汉最重要的工业区之一,此后数年间,其中绝大多数被破产潮席卷而去。

　　武柴也未能幸免。那段时间,夏发有对老厂的衰败有着直观的感受,“产品老旧,一直没有更新换代,产品没有竞争力,别的工厂效益好涨工资,我们厂效益不好,工资一直不动,到后来甚至有时拖延两个月才发下来。”

　　曾任武柴企管办副主任的朱泓,在一篇文章中回忆,构筑武汉机械制造产业的微小企业的市场环境持续恶化,处于产业链终端的武柴,得不到优质的上游大规模、廉价的、优质的原材料和零部件供给。传统企业生存的宏观环境和微观环境发生了根本变化。

　　1993年,武柴出现亏损,走了下坡路。1998年,完全破产,职工下岗,资产重组。工厂设备也在几年内被卖完,清厂交地。