这是什么意思呢？第一个过程是“给科研经费科学家做科研研究出成果写成论文并发表”，在这个过程中钱变成了“纸”；第二个过程是，将科技成果转变为核心技术、产品，再推向市场，把“纸”换成钱。

　　这是近代社会最重要的核心周期，只有这个周期转起来，才能够真正推动经济和社会的发展。但是，如何把“纸”变成钱，是世界性难题。

　　科学家的优势是前沿、灵活，特点是自由探索。另外，科学家有点“个人英雄主义”，因为我们鼓励科学家的独特创新。但科学家不熟悉市场配套转化，从市场、资金到管理、知识产权，许多连项目是否能够转化都难以准确判断。不少教授都觉得自己的成果“很厉害、很有用”，但可能是“一百年以后才有用”。这不奇怪，这是科学家的特点所决定的。

　　产业界的优势一是目标明确，二是产业界讲求联合攻关，不像科学家只有“个人英雄主义”。

　　但是，产业界也面临着很多的困难。最突出的，我认为是发现和认定可以转化的科技成果。假使信息不畅通，产业界怎么知道有什么成果？有了科技成果，能不能转化、到底是5年后还是10年后才能转化？

　　另外，产业界还会遇到“科学家难管理”的困难因为科学家有个人英雄主义情结。这是全世界都要面对的问题，而我国因为有尊重学者的传统，使得这个问题尤其突出。

　　怎么才能把这两部分结合起来，解决从“纸”到钱的问题？这里分享一下我们做的事情，也许对回答这个问题有所帮助。

　　我在美国耶鲁大学任职25年，2018年全职回到西湖大学。我们实验室方向是生物科技及其相关基础研究。除此之外，我跟几位合伙人在耶鲁大学旁边创办了罗斯博格孵化器，并在这里孵化了10多家公司。2017年，我决定回来跟施一公先生办西湖大学，接着在上海建立了领智孵化器。

　　在罗斯博格孵化器里孵化的公司有两个特点。一是都是首创，我们从来不做me too或者me better，就是要做选定方向的世界第一个，并且要有核心技术；二是这些公司百分百取得成功，包括4家独角兽企业，也包括分别卖给罗氏和赛默飞的世界首台基因测序仪和蛋白质测序仪的生产商。

　　我想举的是另一个例子。我们孵化的一家公司做的是掌上智能超声波仪。医生以前常用听诊器判断患者心脏是否正常，但这明显依赖经验；借助超声波仪可以摆脱这一点，但仪器非常大，操作不便。我们结合人工智能技术研发了第一个手提超声波仪，一下子占领了市场。现在在美国，很多医生脖子上都不挂听诊器了。

　　它能成功的背后是什么？我认为首先是抓住了下一轮科技革命的重点：生物科技和智能化。

　　历史已经证明，谁驾驭了科技革命的浪潮，谁就能成为时代的“弄潮儿”。但新兴技术往往要经历缓慢的孵化前期主要是科技投入，直到快速产出的时候，社会资本才与科技结合起来，快速推动并影响社会和产业。而以20世纪70年代的克隆技术为标志的生物科技如今已进入快速产出期，以深度学习为标志的人工智能技术也经历了30年的缓慢孵化。基于这个判断，我们认为“生物科技+智能技术”，就是接下来的科技革命。

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　　在技术孵化中我们也有一些经验，首先是组织起来的深度孵化。我们的“组织起来”，主要是将市场利益结合起来，其中最重要的就是组织利益共享的联合攻关团队。以手提超声波仪的研发为例，这个项目不仅需要生物医药专家，还要有电子工程师、产品经理、设计师等，这些力量需要以利益共享的模式结合起来，变成技术孵化的最大动力。

　　此外，在项目前期更关键的是市场研判，它需要有转化经验的科学家和投资过高科技的企业家合作完成。在孵化后期，还要有深谙市场的“软平台”，包括但不限于知识产权保护、商业模式构建、投融资、商业谈判、法务等。可以说，我们之所以孵化成功率高，就在于让科学家专注于核心技术问题，其他问题全部交给“软平台”。

　　这些经验的积累需要一个过程，并非所有人都能做到，我本人也是一系列偶然的机会才总结出来。因为我看到，80%的高科技企业失败的原因不在技术，而是技术之外的东西。如果把科技成果转化比作一场“从纸到钱”的闯关，那就需要组织起来深度孵化，然后打造一个“软平台”，这是我们的经验。

　　（作者系西湖大学副校长，本报记者赵广立据其在“高标准技术市场建设生态大会暨技术交易服务生态网络启动会”上的发言整理）