公益组织的治理还没有引起人们足够的重视，尤其是还没有引起公益组织发起人的足够重视。

　　公益机构治理与组织运营的方方面面，包括战略方向、业务模式、团队建设、品牌提升和风险管控等等，都息息相关。当组织遇到问题的时候，如果追本溯源，其根源常常在组织治理上。然而，我们应对问题时习惯从机构运营的表面寻找原因，不愿深究。这在很大程度上造成了组织对问题和解决方案的误读和误判，从而使问题越解越多。

　　建立合适且有效的治理结构，当然并不容易，但我们无法回避，因为这是组织走向长期可持续繁荣之本，而非组织之标。对那些具有长期目标和高远理想的公益组织发起人而言，这是其最重要的职责，不可不察也。

　　带着诸多问题，资助者圆桌论坛秘书长李志艳访谈了中国扶贫基金会前执行会长何道峰先生，邀请他从理论和个人经验两个角度来剖析公益组织的治理问题，仅供大家参考。

　　李志艳：在组织层面，有组织管理、组织治理的概念，在社会层面，有社会管理、社会治理的概念，治理和管理有什么不一样的含义？

　　何道峰：管理是一个比较宽泛的概念，总体说来，管理就是促进事情有序化的过程。 自然界的所有事物包括人类某些活动，都遵循“热力学第二定律”，又称“熵增定律”，即所有事物在自然演化的过程中，熵值都是增加的，从而导致事物从有序走向无序。一栋房屋会倒塌，一根水管会锈坏，一棵树会枯死，都是因为热力学第二定律在起驱动作用。人类所做的管理，就是逆着热力学第二定律而行动，希望与无序对抗，让事情朝着自己理想的有序目标行进，为此必须要不断地投入能量，以使预的目标系统秩序得到持续维护，这个反熵增的动态平衡过程，就是我们通常说的管理。

　　治理则有所不同，治理是一个与目标功能相关联的结构性概念。这即是说，在一个组织化的社会中，如果我们想实现一个管理的功能性目标，就需要建立一个与之相匹配的组织结构，从而协调组织成员的行为去达到有效的功能性目标。目标不同，所需的组织结构也会不一样。举个例子说，如果你想让汽车跑起来，就需要建造一个往复式冲程发动机的结构，但如果你想让飞机飞起来，就需要建造一个喷气冲程发动机的结构，而如果你想让火箭飞出大气层，那就需要建造一个核动力冲程的火箭推进器。在社会治理中，如果你要把权力关进笼子，就必须建立相互制约的权力结构。如果你要想听到高明和智慧的言论，就要建立保障的法律结构。这种结构与功能相一致的高度关联关系，就是治理的最内在本质。

　　如果你想达到期望的目标，但又不想建立逻辑相一致的治理结构，实现目标的期望就很容易变成痴人说梦。即使领导者很努力、很忙乱、很费劲，依然很难实现所期待的结果，最终变成编故事、说谎话。而一经走上说谎的道路，结构功能就会发生逆转，你越是不想什么事情发生，那种事情偏偏就会发生。你以为你作为领导者号召人们去做的，人们就会按照你的意图不折不扣地去贯彻以实现你所期盼的目标，而事实上人们只会从他自己的利益出发去权衡，贯彻那些对他有利的部分，用谎话去敷衍对他不利的部分。做领导者的挑战，就在于你是否能设计出一种上下协力共赢的治理结构，去规约并激励同向的思考与行为。而现实中的问题恰恰就是，很多领导者不去反思治理结构是否出了问题从而加以改进，却简单责怪下属们不够尽力或者责怪人心坏了，最后只能走上与人性作斗争的艰难道路，播下龙种而收获跳蚤。这其实就是治理结构与功能逻辑关联思考上的婴儿思维，把期望当成目标说出来，把说出来的目标当成现实来歌颂。

　　李志艳：具体落在组织特别是公益组织层面，可以大致描绘下组织的功能与结构吗？

　　现代有限责任公司是靠资本结构驱动的，其核心目标是投入资本的股东利益最大化，因此其核心决策逻辑是在股东大会中按股权占比分配决策权。资金投入多的人，风险承担也大，因此责任和权力也大。为什么工人不能拥有决策权呢？因为工人是公司通过合约雇佣的劳动者，他通过付出劳动和领工资来构建自己的行为逻辑。如果让工人对资本决策说了算，这样的治理结构便是驴唇不对马嘴，公司必然走向失败。

　　在现实中，有资本的人不见得有管理能力，有管理能力的人未必有资本，为了实现资源有效配置，有资本的人就去找有管理才能的人来管理公司，出资本的股东则选举必要的成员组建董事会，将公司除重大利益分配、重大风险防控和合并撤资等必要决策之外的决策权让渡给董事会，董事会再通过选择和雇佣总经理及经营班子，进一步把经营管理权托付给经营班子。但是为了防止董事会和经营班子滥权，股东又成立了监事会，来保证信息的透明并与股东共享。这便是保证公司目标实现的一个最基本的治理结构。

　　首先，公益组织要理解什么是公益？公益就是用私人力量介入公共事务，是一种自由结社的公益行为，因此是从他者出发而非从自我出发的行为，这种行为要关注社会的种种痛点并提出公共性解决方案。其次，犹如公司要定位于细分市场一样，公益同样存在很多细分领域，儿童、老人、妇女、救灾、环保、扶贫、罕见病、精神抚慰，每一个细分领域都不一样，没有一个公益组织可以覆盖所有细分领域，相反，要做出效果还要可持续，就必须专注于某个细分领域。也因此你需要找到细分领域里中的专业人士来帮助你的组织搞好运营管理。

　　为了正确理解公益并在有限时间中做出正确而有预见性的决策，你的公益组织就需要建立一个理事会做为决策机构，这个决策机构需要对公益组织的社会功能目标、细分领域、组织战略、组织架构、团队能力建设、绩效目标考核、运行回路等等进行讨论，正确理解并有效决策，才可能构建成一个有效达成公益组织目标的治理结构。

　　公益组织不象公司组织一样处于纯粹的市场交易关系中，它需要代表普适的公共价值观，这种价值观就是超越种族、国界、语言、文化的普世之爱，它要通过项目行动而使人们感受到陌生人之间的社会温情与爱。因此，公益组织的理事会是以普世性价值观为基础连接在一起的，不能简单实行谁出钱多谁决策权大的投票模式。出资人捐了钱，他的捐款意愿当然非常重要，但在组织运行的决策中，公益组织的理事会基本实行一人一票的平权投票制度。

　　何道峰：决策权和经营权中间界限的这条线蛮难画的，要根据每一个组织在不同的发展阶段来定这条线。

　　总体上来讲，理事会的责任是制定组织战略方向、管理架构、关键领导岗位竞聘、年度计划批准、机构风险底线防控、年度绩效考核与中期规划等等，每年召开理事会会议，形成常态化的决议和当年重点突破的决议。完成这些决策并与经营班子签定完年度考核的协议之后，理事会就应该退到幕后，就不应该去干涉经营和日常管理，应该放手让经营班子去发挥和冲击。日常经营管理应该由秘书长通过秘书长会议来领导，如果理事长、副理事长等理事随意伸手到日常事务的管理中，执行团队不能统一到秘书长的指挥下，形不成执行团队中的分工与协作，节奏感和反思力也必严重受损，因为决策责任和执行责任将被严重混淆，团队的执行力当然就会严重受损，反过来也会因信息的扭曲而极大地降低理事会的决策质量。这样的组织治理结构，必是混乱的，其功能目标也必然差強人意。

　　上边所讲的是大的治理结构框架和原则，但理事会特别是理事长与秘书长具体的职责与权限划分，取决于组织所处的阶段和当事人对公益达成的共识与两方面能力的互补性等等因素，特别要考虑机构的背景和人员的可替代性而定，需慎之又慎地培育共同的机构文化并分步调整，不可简单化处理。

　　李志艳:理事会一般是集体决策，而不是个人决策，它有一定的决策规则。但理事会也都是由人组成的，可能会有的人觉得规则麻烦，或者有的人性格强势临驾于规则之上，您怎么看这种现象？

　　何道峰：公益组织治理，以及理事会议事，采用的规则都是植根于共同的公益社会价值观之上的。这种公益价值观和志愿奉献精神在社会中被正确理解的普世化程度，会极大地影响理事们的观念、行为方式，从而影响理事会的议事风格。如果这种公益价值观和志愿精神在社会中还非常稀薄或者存在很多理解偏差，还没形成相对准确的公益主流价值观和志愿精神，大多数理事对公益的理解还处在公益行政化或商业化的比较幼稚阶段，合格理事的稀缺将成为常态，理事会的议事就会更多依赖于理事长和秘书长基于共同的公益价值理念与协作精神所作的会前准备工作。在这种语境下，期待大多数公益组织因为有理事会设置就能做到有效议事从而有效治理，是相当不切实际的。

　　如果很多理事长依然把公益慈善理解为搜刮社会资源去学雷锋、做好事，或者理解为办公益组织与办企业没两样，只是为了把社会资源转化为自己所用，或者捐钱做一个基金会只是为了提升自己公司的社会影响力和广告效应，甚至用自己的基金会资源去与政府勾兑，那么其所选择的理事，要么就是缺乏必要的公益资质从而缺乏议事能力，最终成为理事长的附庸；要么选择到的理事有公益资质但会与理事长的意愿形成张力，形成龙多了不治水的窘迫局面。

　　坦率地讲，现在全社会对公益的理解，已经比我们90年代的时候好多了。在那个时代的语境下，即使是青基会和扶贫基金会这样的机构，其理事会构成、议事能力等方面治理的有效性，依然很大程度上依赖于理事长和秘书长的高度默契与协作，其不同阶段的治理结构与方式的变化，也是颇为耐人寻味的。现在整个社会的公益价值观和志愿精神，还没有足够多合格的理事群体，去支撑大多数公益组织构建比较理想的理事会及其治理结构。因此，每一家公益组织，都应该基于其公益理想目标去对具体情况作具体分析，在现实中建构但却朝理想的目标去分阶段调整改进。

　　成熟的公益组织发起人，一般有两三个人，因为有共同的的公益价值追求，又共同发现了深以为然的社会痛点，所以要通过自由结社成立一家公益组织，致力于可持续地提供解决方案。这便是这个组织发起成立的初心和使命感。

　　发起人应该特别认真对待“发起”这件事情，如果是几个人共同发起，他们之间最好认真签一份发起契约，约定这个新组织的使命、目标和核心价值观，最好商定一个机制，阐明如果有人违反了共同的使命、目标和价值准则，如何通过退出机制的设置来解决危机，选择新的发起人补位等等。

　　其次，如果是企业家发起成立公益组织，建议一定要向专业人士或咨询机构请教，甚至参加必要的公益培训项目，以搞懂做公益和做企业的本质差别和价值差异。

　　美国慈善之父卡耐基，在生前几乎把所有的钱都捐出去做公益，他用亲历的公益经验得出了这样的结论：“作为一个企业家，赚钱是很难的，但是作为一个慈善家，把钱花好了更难”。得出类似结论的企业家很多，譬如洛克菲勒、巴菲特和比尔·盖茨等等。比尔·盖茨在很多场合讲，他干基金会付出的努力，比他在微软的时候还要多。这些先例告诉我们，能够把钱真正的花得有公益价值和长远意义，其实是很难的工作，千万不可轻视之。所以，能赚钱不一定能用公益方式花好钱。在商业组织上取得成功，并不意味着必然在公益组织上取得成功。如果发起人对所要发起并投身的公益有如此谨慎的认识，对解决社会问题的复杂性有清醒的认知，就能回到谦卑的立场，以敬畏之心来对待治理结构和功能目标的审慎思考与构建。

　　公益组织的发起人，一定是最在乎并坚守公益价值观的人。因为任何治理结构中的规则和制度，都不过是浮在表面上的冰山，公益价值观才是沉在冰山底下的那一部分根基，它为这些规则制定锚向。如果发起人能坚守住公益价值观之锚，就能够建立起一套方向明晰逻辑一致的规则，从而形成一个与组织目标相一致的治理结构。因此，坚守公益组织的价值观，远比展示浮在外边给人看的那些像冰山一样美丽的规则外型更加重要。

　　理事会是由理事构成的，寻找合格的理事要考虑四个方面的因素：第一，理事候选人对公益价值理念有深刻的认知和必要的公益经验；第二，理事候选人有与履职相匹配的志愿精神并有为本组织付出的志愿时间；第三，理事会的构成要有结构性搭配，要有懂公益战略的，有懂法律的、懂财务的、懂公益项目和筹资管理的，还需要懂投资的乃至某些专有技术的等等；第四，组建理事会要有战略导向地图，然后一个一个地去物色合适的候选名单，准备材料，在发起人之间沟通，并有专人负责与候选人谈，当发起人会议做出最终决定后，需要与物色好的理事签定合同，约定在本组织中理事志愿服务的责任与权利。

　　当然，在理事会的治理结构中，有两个角色非常重要，一个是理事长，一个是秘书长。这两个人的公益价值理念、组织使命感和协作精神，决定着理事会议的准备质量，从而直接影响着理事会的议事水平和决策质量，不可不深察也。

　　总的来说，在每次召开理事会之前，理事长要对会议议程有足够早的思考，并通过与秘书处召开联席会议，围绕长期战略规划执行情况、年度预算完成情况、年度考核方案草案、 重大人事调整议案、下年度工作计划与财务预算草案、机构品牌战略等等召开若干预备会议，必要时需请理事会战略委员会、审计委员会、提名委员会等成员介入到这些预备会议中，为理事会的召开做认真且充分的准备。只有准备充分，理事会现场会议才会收到预期的效果。而避免理事会会议变成神仙会，做出让组织跑偏的种种随意性决策。

　　在平时的日常工作中，组织要高度重视IT平台的搭建，使机构的工作流程ERP化，并形成规范的会议制度与文件传阅制度，使秘书长领导的经营班子的工作信息透明化，与理事会和理事长共享，上下左右通达。这样的组织，决策团队和执行团队之间的沟通最为有效，治理结构的功能最为强大。

　　第一个条件，也是最核心的条件，看这个人有没有正确的公益价值观，对志愿精神与社会自治有没有普世性的理解。如果没有这个公益理念基础，不管他有多能干都是不能选的，因为他所要做的事大概率上可能是假公益，或者打着公益的旗号弄别的名堂，最后的结局一定会把这个公益组织带上歪道，差别只是时间的早晚而已。

　　第二个条件，看这个人对公益行业以及公益性社会痛点问题有没有正确的理解，并依据这种理解而具备提出解决方案的组织架构能力。因为作为公益组织，其核心职能就是要立足社会痛点，提出解决方案，让目标、结构与管理进程相匹配，并且可持续。如果你所选的理事长缺乏对公益性社会痛点的充分理解，也就必然会缺乏组织的战略思维能力，也很难有意识去找到行业有相当能力的助手和外部咨询力量来帮自己厘清组织战略，并完成相应的组织架构与运营设置。这种情况，除非有强有力的执行理事长或秘书长来和谐补位，否则这个组织将处于战略方向不清、组织架构不明的运营状态，前景堪忧。

　　第三个条件，看这个人是否能有较为宽广的胸怀，容忍不同意见的表达，有很強的倾听能力和博采众长的整合力。因为公益组织跟企业最大的不同，就是从心灵深处认可人的自由与平权，认同平行整合的社会自治高于官大一级压死人的垂直整合。因此理事长要激励人讲话，鼓励人参与，让组织内不同的意见得到充分表达，哪怕有的时候牺牲一些当下的效率，也需要维护这种文化氛围，只通过程序正义来解决分歧达成共识。否则这个组织就会形成争宠和一言堂，掉公益组织所需的内在激情与共同理性这样的双重基因。既走不远，也飞不高。

　　第四个条件，看这个人能否有不插手秘书处日常事务的自我约束力。这种约束力既体现在理事长在每次理事会会前做耐心细致的调查研究和思考工作，从而将理事会塑造得日益专业，发现组织战略问题和运营问题，并通过制度安排的改进来对组织进行导向、加油和风险把控；而且也体现在理事会之后对自己的抽身与约束，抽身就是将日常管理的舞台让给秘书长带领的经营班子去表演，你自己则变成一个鼓掌的旁观者，一个中立的田野调查员，一个组织战略、运营、制度、文化之间相关联程度的思考者，以及，约束就是管住自己的嘴巴，只听不说，可以要求任何执行信息公开共享但不插手干预具体事务，不急于批评和纠正那些不伤大局的缺点与问题，特别是不在其他下属面前说秘书长的缺点，不在此副秘书长面前评价彼副秘书长的缺点，让问题在时间必要的流程中显露，让自己的观察和思考在问题的显露中锤炼成熟，然后在合适的会议上就事论事地讲出来。理事长并非不能批评秘书长副秘书长，而是不能随意批评，要沉住气，在会上就事论事公开说事情，对人的评价慎之又慎，年终、年中和年初是单独谈话的好时机，要有准备地深谈和交心，“扬善于公庭而惩恶于密室”。总而言之，理事长养不成用治理结构通过制度杠杆来撬动并导向组织成长的格局，约束不了自己，事必躬亲、不守制度，越级指挥并释放亲疏信号，遇事随意批评，随意表态，随意撤换下属，常常是很多机构建立不了内部治理结构，派系林立内斗和涣散的最根本原因。乱自上出，无所祷也。

　　第五个条件，看这个人是否能有一颗儿童般纯真而虚空的心灵，从而能够不断拥抱未来，引领组织前行再前行。具有某种迷人的性格特征与格局，从而能未雨绸缪，提前培养自己的继任者，随时准备和演练离开。当然这并非必要条件，而是组织可持续的充分条件。

　　何道峰：选秘书长很大程度上取决于理事长的公益价值理念和实战管理经验。如果是我作为理事长去主导选择秘书长，我会考量以下几个方面：

　　第一条，秘书长应该具备对公益核心价值观的正确理解，这依然是第一位重要的。如果一个秘书长不能够准确而深刻地理解公益核心价值观，他在做事情的时候很容易跟着数字化业绩指标前进而跑偏。因为他不能够正确地衡量如何将做一件事情的公益结果累积成组织的公益口碑，从而不能正确判断和权衡即期收益与中长期品牌收益之间的平衡，结局终会因短期收益的诱惑而跑偏。而如果方向在具体执行中跑偏了，秘书长就会面临如何向理事长和理事会报告的决策，大概率事件他会走上为自己的行为辩解或选择好的一面信息报告的灵活偏好之路。这时就需要一个有高度敏锐度和定力的理事长来纠偏，而如果理事长不够敏锐和坚定，整个组织无论在公益方向或内部风气的跑偏就是一个大概率事件。相信吧，明天会更糟。

　　第二条，秘书长一定要有很强的执行力。当理事会制定了目标后，最好的方式是签订责任合同并向全体团队成员宣告组织的短期目标和中长期目标，形成团队共识。基于此，秘书长要为达成组织宣布的目标不遗余力地去奋斗。如果没有达到目标，秘书长会有强烈的受挫感与羞愧感。不是找借口去推脱自身的责任，而是在勇担责任的前提下深入寻找未达成目标的问题根源，并通过寻找问题解决方案来改进并实现目标。当然这其中自然包括对执行机制的研究与思考，调整团队的分工与协作来改进绩效，善于与理事会沟通获得必要的授权与激励支持，以身作则地冲锋陷阵和攻克堡垒等等，都是秘书长执行力的必要构件。

　　第三条，秘书长要有用流程管控来规范团队行为并推动团队绩效成长的能力，简称流程化能力。首先理事会制定的治理结构、战略目标与年度计划之间，要有很強的逻辑关联性。然而仅此不够，秘书长在执行中要将其变成执行管控的具体流程。在执行管控流程化的过程中，既要盯住绩效目标，同时又要盯住团队行为规范，并始终坚守一种平衡。这其实是一个短期目标和长期发展能力培育之间的平衡。如果只顾实现短期目标，常常就会怱视掉团队长期分工与协作能力的锤炼，这样的机构是不可能实现长期可持续发展的。有的秘书长凭着个人的聪明和努力前三脚踢得很好，但是过几年就不行了，原因就是缺乏流程化带团队的能力。

　　第四条，秘书长要有听不同意见的基本心胸，并有广开言路寻求与高手过招的意识。在落实组织目标的过程中，能够让团队成员充分发表各种意见，并且敢于将不同意见呈现给理事会看。这样的秘书长就会有学习能力与凝聚力，这样的人才就值得培养。即使他第一年不是做得很好，第二年会变得好一点，第三年就会更好。如果秘书长能够有意识地去广开言路，寻找外部高手并与之过招，并推荐提拔那些与自己意见不一致的人，让员工产生不是跟着一个人，而是跟着组织的价值观和使命感走的感觉，这是一个非常重要的素质与格局，不仅可以做好秘书长，而且可以作为理事长人才加以培养。

　　第五条也是最后一条，秘书长要有拥抱新技术、新思维的观念。这样的秘书长就有学习能力和创新能力，而这是一个组织能否长跑的能力。

　　上面这些条件要求很高，并不是说马上就能找到如此理想的秘书长，而是说可以从这些方面去考量，看你的候选人是否有上述这些基本潜质，如果有，则可培养之。当然了，能否将潜质变成现实的能力，这又取决于这个组织中是否有一个好的理事长来带领和培养之。问题的终点总是又回到了起点。

　　何道峰：从一个组织稳健发展的意义上说，理事会不能太冒进，要有保守倾向。如果理事会太过冒进，有时候会促进该组织成长很快，但也可能犯很大的错误而超越组织的承受能力。因此保守倾向是必要的。

　　但保守倾向并不等于裹足不前。在相对保守的基础上如何推进创新与发展，需要理事长和秘书长密切合作，并做深入细致的调查研究和准备工作。譬如说创设新的项目，新项目的开启要做社会痛点市场调查方案，在社调的基础上提出解决方案并举行专家论证会，在专家论证会的基础上做出项目解决方案并选择试点，在试点基础上收集各利益相关方反馈信息，并据此做出新项目计划预测和财务模拟及风险预估，做完这些基础工作再到理事会决策，即使是有保守倾向的理事会，依然可以做出勇敢的创新决策。因此理事会闭会期间经营班子和理事长的协同工作意义重大。

　　李志艳:理事会的信息主要来自于秘书长团队，如何避免报喜不报忧，确保理事会知情决策？

　　何道峰：公益组织的信息透明共享，首要的目标是使理事会和经营班子在对组织发展阶段和执行力的信息对称性理解中健全内部治理，保证正确的判断力、决策力和执行力，保持组织诚实坦荡的文化氛围构建，以及反思能力的強化。其次才是应对来自外部的社会问责。现在的理解有点相反，似乎信息透明是为了给捐赠人和社会看以增强机构吸引力。其实，一个内部信息不能透明共享从而治理结构不清晰的机构，怎么可能做到对外信息透明化呢？这听起来很有点象一个从来不运动的人突然拿到了一个长跑世界冠军奖牌的感觉。

　　当然了，建立一个内部信息共享的内部机制，让信息流动透明化，并不需要一蹴而就，不切实际地追求高大上，而是可以在不同的阶段选取不同的做法，重在发心，重在真诚的信息共享。譬如说我1999年刚到中国扶贫基金会的时候，还没有IT化的技术平台与社会服务，但为了让理事会能够了解情况，我在透明化建设上所做的第一件事情，就是办了一个《自立》杂志作为基金会的内部刊物，披露每个项目的设计过程、管理流程和项目进展，以及整个机构的财务与决策信息。

　　第二件事情就是建了一个独立的监测研究部。监测研究部相当于组织内部的第三方，它的任务就是独立调查每个项目的执行情况和问题，写的报告就直接登在《自立》杂志上。杂志根据内容多寡不定期刊出，理事可以通过杂志了解整个组织发生的事情，在信息上不会处于只听秘书长汇报的状态，保证了理事对组织日常工作的知情权。

　　第三件事情就是要求秘书长会议、会长会议、以及后来的执行会长与秘书长联席会议等所有会议都流程标准化，每个会议会前有议题和固定的参加人员，会议有主报告人和参与讨论人，会中有记录，会后必须形成纪要并签署存档，并抄报上一级决策会议和理事会，以保证决策信息透明化并共享。

　　第四件事就是要求每个项目做一个简单的项目管理软件，使项目管理能够自动生成统计表格，逐步跟上互联网前行的步伐。

　　第五件事就是在2009年投入近2000万元将所有项目和后台管理连接起来，建立基金会和中和农信公司两大IT平台，实现完全信息共享的办公自动化、报告数据化、工作成果可视化、工作流程和管理流程清晰化。这个过程是逐步推进完成的。当然在今天的技术水平下，一个机构要实现信息透明共享就更简单了。

　　关键在于理事长要将推动组织的信息披露、透明化与信息共享，变成组织治理的重要工作来抓，这不仅对理事会的决策质量事关重大，而且对社会问责与组织的品牌化建设事关重大，更重要的是它对公益组织内部的诚信文化氛围培育事关重大。如果信息都不能共享，大家都在桌子底下折腾，都在揣摸理事长和秘书长的意图，这样的公益组织，祸虽不至，福巳远去，既公益，何如是？

　　第一件事情就是信息透明。我当时提出的口号是：“凡事每思自己过，事无不可对人言”。信息透明意味组织内部没有什么秘密，没秘密之后，管理就变得简单化。所以，任何时候，组织治理的第一件事情就是抓信息透明与共享。譬如开会，中国扶贫基金会的会长会议，从来都是秘书处的领导全列席，而秘书处的会议，很多部门的的负责人都列席，如果是机构重大事件的决策会议，那就从各层级的员工中抽取代表来列席会议。这种参与上一层级会议的列席制度，首先可以破除组织中的决策神秘感，其次是可以破除组织中的人际关系神秘感，第三是让信息透明交流成为可能，而最重要的是使基层员工因为参与感而建立起团队归属感，成为一种看不见的内在激励力量。总之，信息透明共享的方法很多，关键要真抓实干。

　　第二件事情是尝试建立一套逐渐标准化的管控流程，并让它深入人心。要明确项目的流程化管理其重要性远高于项目筹资，是筹资的本源与基础。中国扶贫基金会自1999年改革之后就很重视项目管理，通过建立一套标准化、规范化的项目管理流程，把管理内功练到细致，确保所做事情以及最后结果是可以向捐赠人说清楚、道明白，并有感染力的。比如立项的环节，包括写行业痛点调查报告、提具体的解决方案、开专家论证会等，都要形成书面的管理流程；再比如筹资，如何跟捐赠人联系、沟通、如何反馈、反馈内容说到什么程度、怎么培训筹资官员等等，都是通过矩阵化管理系统来统合并相互支持的。管理内功练到最后，要使每一个主管层级的员工都能清楚知道，如果要发起一个新项目并使其成功，需要经历哪些流程，需要哪些基本条件和练哪些基本功，功夫如此，团队便带到位了。

　　第三件事情是建立考核制度，将工作努力和业绩成果挂钩。考核制度是组织内部治理非常重要的组成部分，一个组织如果没有考核，简单以为人可能自动约束自己去达成组织的使命目标，是不切实际的。在中国扶贫基金会，不实行固定年薪制。秘书长只领60%的基本工资，副秘书长领70%，部门主任领80%，员工可以领90%。考核制度应区分不同的部门、前后台人群而设置，并通过不同的业务模式而形成一套逻辑相同但技术路线差异的评价系统，在年底时进行考核，从工作态度、流程坚守、绩效指标、业务创新、团队协作等不同角度对员工作出评价与考核，以使人找到是非标准与公平准则。当然，考核要慢慢摸索，不能生搬硬套，追求表面繁华。中国扶贫基金会从1999至2004年实行年度目标责任考核法；从2005至2011年实现全面预算管理考核法；2012年之后才推出基于“平衡计分卡”的KPI考核方法，是一步一个脚印分阶段走出来的。

　　第四件事情是要有一个独立的监测研究部门。监测研究部门负责项目的内部监测，每年在组织内抽取一定比例的项目做为监测对象，然后查看项目执行与项目管理流程是否一致，若不一致时了解其中可能的原因和问题，形成监测研究报告。监测研究报告既直接报给会长会议，也会公布出来让所有组织成员看到。监测研究也是一个组织化学习的培育过程，它告诉所有团队成员，真理并不时时掌握在权重位高的人手中，而在团队成员们共同刨根问底的探究过程中，真理的寻求过程不是猴子掰棒子，而是在坚守中创新和在创新中坚守的良性循环。

　　第五件事情就是年终的反省会议。在年终的时候，我们一般会有三天的员工大会，加上管理层会议，前后要花一个星期的时间。当做了很多事情以后再回头观看，组织大家做反省，这也是一种文化上的建设。人是有限物，每个人都是会犯错的，关键是发现问题在哪里，然后怎么去改进它。如果我们能够从根源上来做反省，在真诚的心与心的触碰中自我反思并讨论问题，内控就会变成一种团队学习和自我约束与激励的进程，而不是管理层和被管理层之间的纯技术性搏弈。

　　何道峰：那是因为章程相当于一个组织的宪法。我们上面所讲的这些治理结构的内容，包括宗旨、使命、组织结构与决策程序等等，它的基本依据就是来自章程。

　　从理论上讲，制定组织章程是一件非常严肃的事情，如同制宪对国家的严肃性一样。需要经过严格的程序正义。但这不等于说章程不可修改，而是说章程修改亦需经过严格的程序正义。

　　在中国的公益实践中，公益组织的章程受到政府规定范本的限制，有些条款无法修改，常常使我们大为困扰。这可以用理事会内部正式决议的规章来弥补章程范本的不足。这种在章程之下运行的相关制度，能够在一定程度上起到保护组织的作用，能够将组织的治理结构和功能变得更加逻辑一致，更加系统化并可延展。

　　这种章程和章程的延伸条款，是一个组织的根本。一个组织如果不尊重章程，就等于不尊重内定的法约。其治理结构的完善就会失去基础而变得不稳固、不坚实，其后患是无穷无尽的。

　　李志艳：何老师，回到您对治理的定义，是为了达成功能目标而去建立相应的结构。我感觉，您提到的结构，不仅是理事会构成、理事会开会规则这些内容，还包括价值观、组织文化、考核制度、信息披露等，涉及到组织管控的方方面面？

　　何道峰：是的。机构治理不是仅仅说理事会如何开会，而是包括从发起成立一个公益组织的价值观、宗旨、使命、发起进程、理事选择与理事会组建、战略确定、组织架构、团队建设、授权与责任、议事规则、信息共享、业绩考核、风险管控、制约监督与可持续发展等等。理事会如何开会只是治理结构中的一个组成部分而已。

　　最常见的错误是理事长以为自己就等同于理事会，理事会就等同于整个组织，所有人必须无条件听从理事长的。其实公益组织的理事长要从这种金字塔心理结构中解放出来，把自己变成平等性人格，学会用公益文化和制度性杠杆去推动公益组织的有效治理，而不是醉心于自上而下的权力导向型指挥，这是检验一个公益组织是否真公益治理的分水岭。举例说譬如组织人事工作的治理。理事长和理事会主要应该关心组织的人事战略思路和制度建设，关注在不同业务成长阶段团队人数应该控制在什么规模，关注机构招聘、考核、晋升、处分、退出等等程序正义与用人标准，关注员工稳定性与归属感，从而推动人力资源制度的完善与创新，而不应该将重点放到关注招哪个人、用哪个人、提拔哪个人这样一些具体的事务上。那样一定会把治理结构搞乱的。

　　李志艳：何老师今天多次提到价值观，而且每一个技术问题，您都会谈到背后的价值观，您为什么特别重视这个问题？

　　何道峰：很多公益人士在讨论问题的时候，都不想去碰公益价值观这个本质问题，企图通过技术路径将它绕过去，其实这是不可能的。公益组织当前所面临的最主要问题，以及这些问题的主要根源，归根结底是对公益核心价值观的理解差异问题。

　　我们中国人喜欢看三国演义，喜欢看甄嬛传，就是太注重技巧而怱视价值观的表现。凡事不论对错，不论正义与否，只问输赢，以为仅仅依靠技巧就可以让国家兴旺发达，让我们每个人变得幸福，历史终将证明这其实是不可能的。

　　公益来自于个人信仰，信仰是爱的神圣源头与权威源头。正因为与这种神圣权威的信仰源头相连接，公益才具有迷人的魅力值得我们去献身和追求，也才可能被用来弥补政府失灵和市场失灵带来的社会不安与冲突，被用来医治社会的痼疾与悸痛。

　　如果你能守持住这样的公益价值观，即使当前公益行业面临诸多困难，你也能找到坚持下去的信心和理由。拉长视野与时间跨度来想，你何时见过长江不拐弯就笔直奔流到大海的？正如辛弃疾提示我们：“青山遮不住，毕竟东流去，江晚正愁余，深山闻鹧鸪”。END

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